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課程名稱:☆確定開課☆人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
開始日期
2019-09-19
結束日期
2019-09-20
活動時間
0900 ~ 1700
課程類別
策略人資系列
課程表
日 期
時 間
課 程
講 師
2019/09/19
0900 ~ 1700
一、人力盤點概論
2019/09/19
0900 ~ 1700
二、組織設計合理化
2019/09/20
0900 ~ 1700
三、工作設計合理化
2019/09/20
0900 ~ 1700
四、人員配置合理化
適合對象
各階層、各職能工作年資超過三年的人員都適合參加『人力盤點』課程,『人力盤點』並不是專為HR設計的課程,是為所有部門主管與資深員工設計的課程。
上課地點
開課前一週以email通知(台北市)
費 用
會員:6,000元   非會員:7,000元
優惠方案
9月2日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$5,400元、非會員優惠價每人NT$6,400元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→B方案:兩人以上提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$5,200元、非會員優惠價每人NT$6,200元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
連絡電話
(02)2768-1000#13 鄭小姐 (dorothy@chrma.net)
注意事項
*課程報名:請先申請帳號,並登入後於線上報名。
*報名流程:收到報名成功通知,並於收到繳費通知後進行繳費並回傳。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,於課程當日交予上課學員,若須提前取得,請於事前向承辦申請、學員學費開立電子發票。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員或申請退費,視為本班之學員,將於課後郵寄講義及發票。
*請詳讀學員須知(www.chrma.net/class_2.php)再進行課程報名,含繳費方式、退費辦法。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.全額抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,方可享有課前繳費優惠價。
2.部份抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,剩餘金額於優惠截止前繳交,方可享有課前繳費優惠價。
3.如使用學習優惠券折抵課程費用一半(含)或以上之金額,須於課前寄至本會。
4.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

『人力盤點』課程緣起:激烈競爭的時代,實施人力盤點以控制人力資源成本已成為當務之急;企業結合方興未艾的時代,人力資源的整合更是必須仰賴人力盤點。

  1. 您知道貴公司目前的組織、工作、人員三者是否達到最佳的契合?

  2. 人力資源的成本是否合理?

  3. 人力資源的運用是否達到最佳經濟效益?

  4. 人力資源是否符合經營所需?

  5. 人力資源能否達成組織目標?

     

    『人力盤點』課程目標:

  1. 人力盤點是澈底檢查全身脂肪(勞動成本),對症下藥,進行塑身,一次消除多餘的脂肪(不合理的勞動成本)

  2. 人力盤點是組織設計合理化、工作設計合理化、人員配置合理化,就是要達成組織的「最適規模」,也就是right-sizing

  3. 人力盤點是組織設計合理化、工作設計合理化、人員配置合理化,不是要達成組織的「最小規模」,並不是down-sizing

  4. 人力盤點可以創造內部人力供給。

     

     

    『人力盤點』的流程:

             1.部門內『人力盤點』的流程

 

 

             2.跨部門『人力盤點』的流程

 

 

 

 

 

『人力盤點』的的步驟與負責人員:

 

『人力盤點』參加對象:各階層、各職能工作年資超過三年的人員都適合參加『人力盤點』課程,『人力盤點』並不是專為HR設計的課程,是為所有部門主管與資深員工設計的課程。

 

『人力盤點』附加價值:

  1. 本課程以工作分析為基準教導工作設計合理化,整合工作分析與工作說明書。

  2. 本課程以流程改善與改造為基準追求工作設計合理化,整合流程管理。

  3. 本課程以職能模型為基準教導人員配置合理化,整合職能管理。

     

    人力盤點」課程大綱:本課程將以課程講授、課堂問答、課中測驗、簡報欣賞、短片欣賞、小組討論、個案研究等多元互動的教學方法,系統性教導人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化,逐步帶領您檢視「人力盤點」制度設計與學習「人力盤點」實務技巧,成為控制人力資源成本的佼佼者。

     

    課程大綱(藍色字為互動式教學)

     

一、『人力盤點概論』
    1. 勞動成本的控制

    2. 行動慣性─薩爾(D. N. Sull)教授

    3. 常見的行動慣性陷阱─Common traps

    4. 簡報欣賞:『螞蟻的故事』

    5. 人力盤點同步「興利除弊」

    6. 人力盤點達成「最適規模」

    7. 全面人力盤點與局部人力盤點

    8. 常用的局部人力盤點方法()

    9. 常用的局部人力盤點方法()

    10. 小組討論─控制勞動成本方法

    11. 跨部門人力盤點的流程─圖解

    12. 部門內人力盤點的流程─圖解

    13. 人力盤點:將在職員工安置在未來工作

    14. 人力盤點的三種結果:向內安置、向外安置與對外求才

    15. 人力盤點的流程─說明()

    16. 人力盤點的流程─說明()

    17. 人力盤點的步驟與負責人員

    18. 人力盤點的對象

    19. 人力盤點的對象與負責人員

    20. 人力盤點的展開由上而下展開

    21. 人力盤點的展開─合理化的種類

    22. 人力盤點的展開各種展開模式

    23. 人力盤點的效益

    24. 人力資源成本名目

    25. 人力資源成本關鍵績效指標()

    26. 人力資源成本關鍵績效指標()

    27. 課堂討論:比較服務業與科技業的用人費用率

    28. 人力盤點的效益─受益者

    29. 人力盤點所需的時間

    30. 人力盤點的配合機制

    31. 人力盤點的時機

    32. 人力盤點意願不高的主管

    33. 人力盤點的順序

    34. 課中測驗-需要人力盤點的組織

    35. 文獻探討:『「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵』

二、『組織設計合理化』
    1. 人力盤點的步驟組織設計合理化

    2. 企業組織七要素(簡稱7S模型)

    3. 麥肯錫7S模型─組織七要素

    4. 麥肯錫7S模型─結構(Structure)

    5. 策略管理與組織設計的模式

    6. 策略管理與組織設計的工具

    7. 策略管理與組織設計的步驟

    8. 策略管理與組織設計的原則()

    9. 策略管理與組織設計的原則()

    10. 功能式組織圖解

    11. 功能式組織優點

    12. 功能式組織缺點()

    13. 功能式組織缺點()

    14. 事業部組織圖解

    15. 事業部組織的緣起

    16. 事業部組織的緣起:From Pyramid to Pipeline

    17. 根據事業策略建立事業部組織()

    18. 根據事業策略建立事業部組織()

    19. 事業部組織的優點

    20. 事業部組織的缺點

    21. 價值鏈分析(value chain analysis, VCA)

    22. 企業價值鏈圖解

    23. 主要價值活動

    24. 支援性價值活動

    25. 企業價值鏈圖解實例

    26. 混合式組織圖解

    27. 混合式組織─總部的功能單位()

    28. 混合式組織─總部的功能單位()

    29. 混合式組織優點

    30. 混合式組織缺點

    31. 矩陣式組織特性

    32. 因地制宜的矩陣式組織

    33. 因地制宜矩陣式組織案例─地區之功能單位編制隸屬於總部

    34. 因地制宜矩陣式組織案例─地區之功能單位編制隸屬於地區

    35. 專案管理的矩陣式組織

    36. 專案管理矩陣式組織圖解

    37. 專案管理矩陣式組織案例

    38. 專案管理矩陣式組織的優缺點

    39. 小組討論─ 『專案管理』 矩陣式組織的列舉

    40. 客服式組織特性

    41. 客服式組織實例

    42. 客服式組織─建在混合式組織之上

    43. 客服式組織─建在功能式組織之上

    44. 『組織設計合理化』檢查表()

    45. 『組織設計合理化』檢查表()

三、『工作設計合理化』
    1. 人力盤點的步驟工作設計合理化

    2. Job Analysis Information Hierarchy

    3. 由下往上整合的工作活動層次

    4. 工作職務 Job與職位 Position的關係

    5. 高度分工與低度分工的比較

    6. 同步分析工作職務 Job與職位 Position

    7. 工作說明書與工作規範的定義

    8. 工作設計合理化的模式()

    9. 工作設計合理化的模式()

    10. 工作說明書與工作規範的內容()

    11. 工作說明書與工作規範的內容()

    12. 工作說明書與工作規範的用途()

    13. 工作說明書與工作規範的用途()

    14. 工作說明書是人力資源管理的根本

    15. 自我分析:工作分析與工作說明書制度之建立

    16. 短片欣賞:『被制約的動物與人』

    17. 個案研究:『從「不拉馬的兵」談企業中的無用習性』

    18. 工作設計合理化的流程

    19. 工作定性分析的流程 ()

    20. 工作定性分析的流程 ()

    21. 工作定性分析的流程 ()

    22. 工作定性分析的流程 ()

    23. 例行性工作的改善手法:ECRS

    24. 策略性工作的改善手法:ERRC

    25. 流程改善分析表()

    26. 流程改善分析表()

    27. 訓練公文收發作業網狀圖—現況

    28. 訓練公文收發作業網狀圖—分析

    29. 訓練公文收發作業網狀圖—改善

    30. 訓練公文收發作業流程改善分析表

    31. 個案研究-『招募流程』改善

    32. 工作定性分析的要領

    33. 工作定量分析的流程()

    34. 工作定量分析的流程()

    35. 觀察辦公室現象判斷工作量

    36. 個別職位『工作設計合理化』檢視之表單

    37. 個別職位『工作設計合理化』檢視之實例

    38. 職位『工作設計合理化』檢視報告之實例

四、『人員配置合理化』
    1. 人力盤點的步驟人員配置合理化

    2. 人員配置合理化的流程─圖解

    3. 比對能力需求與供給─圖解

    4. 職能評鑑的流程

    5. 能力的廣度─七項類別

    6. 能力的廣度─按職能模型劃分

    7. 能力的廣度─按冰山模型劃分

    8. 能力的廣度─按IQEQ劃分

    9. 能力的深度─五個級數(說明)

    10. 能力的深度─五個級數(圖解)

    11. 能力的權重─因職位階層而不同

    12. 能力的權重─因職位功能而不同

    13. 評鑑工具─適用能力類別

    14. 評鑑工具─適用層級與評鑑成本

    15. 評鑑工具─執行評鑑人員

    16. 未來合理化職位所需的必要能力

    17. 必要能力選定的案例

    18. 小組討論─公司核心職能

    19. 未來合理化職位所需的需要能力

    20. 計算需要能力的供需契合度─設定

    21. 計算需要能力的供需契合度─實例

    22. 人力盤點實例 ─ Trainer

    23. 人力盤點實例 ─ Recruiter

    24. 人員配置合理化的決策

    25. 契合度標準的決定

    26. 人員配置合理化的難題與對策

    27. 縮小能力供需差距的妥協方法

    28. 人員配置的模式─縮小能力供需差距

    29. 個案研究─人力盤點案例研究

張瑞明

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

張瑞明老師的部落格


1.策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2.『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3.『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4.『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

 



致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學鋪設最後一哩路,進入人力資源職涯;為在職人員提供學習地圖,發展人力資源職涯。



1.策略管理(策略地圖與平衡計分卡)
2.全方位人力資源管理
3.勞動法規
4.領導力


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