☆確定開課☆策略地圖與平衡計分卡實務演練

課程表

上課地點 :
中華人力資源管理協會 (台北市信義區基隆路一段163號4樓)

課程費用 :
會員:6,000元   非會員:7,000元

優惠方案內容 :
7月30日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$5,400元、非會員優惠價每人NT$6,400元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→B方案:兩人以上提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$5,200元、非會員優惠價每人NT$6,200元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→C方案:【再充電專案】
(需具備有效會員身分,此方案只能單獨使用,不得與其他優惠並行。)
原課程結束日隔天起二年內,二日課程優惠價NT$3,000元

注意事項 :
*報名流程:申請帳號→登入後進行報名→收到報名成功通知。
*請於收到繳費通知後再進行繳費。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,將於3~5個工作天掛號寄出。
*課程費用開立電子發票,將於收到費用後7個工作天內開立完成,寄至指定的信箱。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員,視同本班之學員,將於課後郵寄講義。
*請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)、退費辦法(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=3)再進行報名。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.若您以早鳥價購買此課程─學習優惠券請於早鳥優惠截止前郵寄至本會。
2.若您以原價購買此課程─學習優惠券請於課前寄至本會。
3.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

聯絡窗口 :
(02)2768-1000#13陳小姐 candy@chrma.net

「策略地圖與平衡計分卡」課程源起

1. 『平衡計分卡』是由哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所當時的最高執行長大衛.諾頓(David Norton)兩位學者於1992年所提出,他們透過深度探討績效表現優異企業的成功之道,反覆驗證,從中探討出其成功的經營之道,進而歸納可以促使企業創造競爭優勢之策略管理導向之觀念性架構。
2. 2003年兩位學者更進一步把策略性議題和策略性目標做清楚的定義和描述,提出『策略地圖』。
3. 至今,「策略地圖與平衡計分卡」已經從單純的績效評估工具,發展成為落實策略與願景的管理系統。
 
「策略地圖與平衡計分卡」因果關係
 
「策略地圖與平衡計分卡」是策略構想的正式化與書面化
1. 策略地圖與平衡計分卡是系統化、邏輯性的策略管理與績效管理工具。
2. 策略地圖與平衡計分卡將總經理與經營團隊的策略構想正式化、書面化,也就是將總經理與經營團隊的個人智慧轉化為公司資產。
3. 策略地圖與平衡計分卡將總經理與經營團隊的策略構想正式化、書面化,使策略變成可參與、可分享、可展開、可跟催、可評估,一方面提高策略的品質,一方面落實策略的執行。
 
「策略地圖與平衡計分卡」可以避免決策的錯誤
1. 策略是公司最重要的決策,如果策略形成不具系統化、邏輯性,公司策略可能是零零星星、支離破碎,或者是且戰且走、前後矛盾,如此策略通常只是將有限的資源耗盡,而最終無法實現願景。這就是所謂『決策錯誤比貪污還嚴重』,這也是總經理與經營團隊所能犯的最大錯誤。
2. 因此總經理與經營團隊必須寫他所想的、做他所寫的。將腦中的策略構想整理成系統化、邏輯性的策略地圖與平衡計分卡,可以檢視、可以驗證,以避免決策錯誤。
 
解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同
1. 其實平衡計分卡就是目標管理的升級版或平衡版,特別強調將策略展開為可以衡量的策略目標,並且將各個策略目標間的相互連結關係予以明確釐清,也就是說將平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合。-平衡計分卡是建構在目標管理的基礎上,是目標管理的升級版或平衡版。
2. 平衡計分卡是企業或事業單位的策略管理工具,也是績效管理工具。-主要的績效是目標達成,因此目標管理通常是用來管理績效;雖然目標管理也可用來管理策略,但是策略目標設定時,常常不自覺地偏重落後指標、忽略領先指標,企業或事業單位的發展堪慮,平衡計分卡是能夠引導經營團隊高瞻遠矚的策略管理工具。
3. 以整個公司或事業單位為平衡計分卡基礎,平衡是在整個公司或事業單位平衡。-平衡計分卡適用於負責財務損益的責任中心,包括利潤中心、成本中心、投資中心;如果組織的管理會計到位,平衡計分卡的導入會比較順利。
4. 公司或事業單位的平衡計分卡必須向下展開為中層、基層乃至於個人的工作目標,才能有效落實平衡計分卡。-在高層使用平衡計分卡,形成策略、設定策略目標,往下展開;在中層、基層乃至於個人使用目標管理,承接由上往下展開的策略目標,層層展開。
 
第一天:『策略地圖』課程(7H)
『策略地圖』課程單元
 
 
策略管理流程

 

 

由果到因向下形成策略

 

 

由近到遠向右形成策略

混合式組織策略目標展開

 

 

混合式組織『策略地圖』製作程序

 

 

 

「策略地圖」課程大綱(藍色字為互動式教學)
一、 『策略地圖結構分析』
1. 策略地圖與平衡計分卡創始人
2. 策略地圖與平衡計分演化過程
3. The Strategy Map Framework
4. A Strategy Map Links Organization to Create Value
5. Strategy Translated to Frontline: Banking Example
6. 由果到因向下形成策略
7. 由近到遠向右形成策略
8. 策略地圖-相輔相成/環環相扣
9. 策略地圖的因果關係─四個構面
10. 策略地圖的因果關係─圖說
11. 策略地圖的因果關係─解說
12. 策略地圖-策略構想的正式化與書面化
13. 策略地圖-避免決策的錯誤
14. 策略地圖-競爭優勢考量
15. 策略地圖-上下左右平衡
16. 策略地圖-整合達到平衡
二、 『策略形成程序解析』
1. 策略管理的流程
2. 策略管理的工具
3. 策略形成-策略定義(麥克波特)
4. 策略形成─創造差異化的顧客價值主張是策略核心所在
5. 策略形成-策略定義(三段式)
6. 策略形成-SWOT分析
7. 策略形成-策略矩陣
8. 策略形成-由策略矩陣而策略地圖
9. 策略地圖製作說明-策略矩陣
10. 策略形成-產品生命週期
11. 策略形成-由產品生命週期而策略地圖
12. 策略地圖製作說明-產品生命週期
13. 功能式組織圖解
14. 功能式組織策略目標展開
15. 功能式組織策略目標展開
16. 混合式組織圖解
17. 混合式組織策略目標展開
18. 混合式組織策略形成程序
19. 混合式組織策略目標展開
20. 公司策略
21. 事業策略
22. 功能策略
三、 『策略地圖製作要領』
1. 『策略地圖製作-願景與使命』
1.1 策略地圖案例-願景
1.2 策略地圖製作說明-願景
1.3 願景-先有願景而後有使命
1.4 使命-內外部利益關係人的承諾
1.5 使命-使命就在策略地圖裡頭
1.6 使命-葉銀華教授2019/08/28發表的「公司治理的真諦」
2. 『策略地圖製作-策略主題』
2.1 策略地圖案例-策略主題
2.2 策略地圖製作說明-策略主題
2.3 策略主題─由外往內思考策略
2.4 策略主題─基於顧客價值主張
2.5 策略主題─標定少數關鍵流程
2.6 策略主題─四個內部流程群組
3. 『策略地圖製作-財務構面』
3.1 策略地圖案例-財務構面
3.2 策略地圖製作說明-財務構面
3.3 財務目標必須展現經營團隊旺盛的企圖心
3.4 企圖心不是成長的問題而是生存的問題
3.5 企圖心決定策略地圖與平衡計分卡之成敗
4. 『策略地圖製作-顧客構面』
4.1 策略地圖案例-顧客構面
4.2 策略地圖製作說明-顧客構面
4.3 顧客構面的關鍵績效指標(KPI)
4.4 顧客構面-差異化的顧客價值主張
4.5 Strategies Must Be Mapped to Goals, Always Maintaining a Customer View
4.6 顧客構面-策略性顧客價值主張
4.7 顧客構面-四種顧客價值主張
4.8 Experience Suggests 4 Types of Value Propositions
4.9 Learning & Growth for Customer Management 
5. 『策略地圖製作-內部流程構面』
5.1 內部流程構面的四個流程群組
5.2 製造業/服務業的四個流程群組
5.3 策略地圖案例-營運管理流程
5.4 策略地圖製作說明-營運管理流程
5.5 策略地圖案例-顧客管理流程
5.6 策略地圖製作說明-顧客管理流程
5.7 策略地圖案例-創新流程
5.8 策略地圖製作說明-創新流程
5.9 Sales與Marketing的區別
5.10 策略地圖案例-法規與社會流程
5.11 策略地圖製作說明-法規與社會流程
5.12 法規與社會流程:社會責任
5.13 法規與社會流程: ISO標準的種類
5.14 法規與社會流程:環保標章
5.15 法規與社會流程:企業社會責任獎項
5.16 法規與社會流程:台積電獲得的公司治理獎項
6. 『策略地圖製作-學習與成長構面』
6.1 策略地圖案例-人力資本與組織資本
6.2 策略地圖製作說明-人力資本與組織資本
6.3 人力資本-策略所需人力/技能
6.4 組織資本-策略所需組織動員
6.5 策略地圖案例-資訊資本
6.6 策略地圖製作說明-資訊資本
6.7 資訊資本-策略所需科技基礎架構
四、 『策略地圖製作演練』
1. 課堂演練─事業部經營團隊名單
2. 課堂演練─事業部SWOT分析與策略矩陣
3. 課堂演練─事業部產品生命週期
4. 課堂演練─事業部願景
5. 課堂演練─策略主題
6. 課堂演練─財務目標
7. 課堂演練─顧客目標
8. 課堂演練─營運管理流程策略
9. 課堂演練─顧客管理流程策略
10. 課堂演練─創新流程策略
11. 課堂演練─法規與社會流程策略
12. 課堂演練─人力資本與組織資本策略
13. 課堂演練─資訊資本策略
 
第二天:『平衡計分卡』課程(7H)
 
『平衡計分卡』課程單元
 
策略地圖與平衡計分卡在經營體系的定位
 
平衡計分卡向下展開為目標管理

 

 

平衡計分卡─設定策略目標與展開工作計畫

 

 

策略目標與工作計畫的展開-樹狀的展開

 

平衡計分卡─SMART的策略目標設定

 

「策略地圖」課程大綱(藍色字為互動式教學)
 
一、 『平衡計分卡製作』
1. 策略地圖─策略活動形成
2. 策略地圖─由果到因向下形成策略活動
3. 策略地圖─由近到遠向右形成策略活動
4. 策略地圖─策略活動特性
5. 「平衡計分卡」是往前看一年
6. 策略地圖與平衡計分卡關係圖解
7. 策略地圖與平衡計分卡關係解析
8. 策略地圖與平衡計分卡在經營體系的定位 
9. 解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同(一)
10. 解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同(二)
11. 平衡計分卡向下展開為目標管理
12. 「平衡計分卡」表單
13. 「目標管理」表單
14. 平衡計分卡展開的兩個向度
15. 平衡計分卡─設定策略目標與展開工作計畫
16. 平衡計分卡─設定策略目標
17. 平衡計分卡─展開工作計畫
18. 策略目標與工作計畫的衡量-量化與質化KPI
19. 策略目標與工作計畫的衡量-質化轉量化KPI
20. 量化與質化KPI的比較
21. 同時衡量策略活動與結果
22. 策略目標與工作計畫的衡量-量化或質化
23. 策略目標與工作計畫的展開-樹狀的展開
24. 工作計畫的展開-解決對策的展開(同步展開)
25. 工作計畫的展開-解決程序的展開(依序展開)
26. 解決程序的展開-甘特圖展開
27. 專案管理與平衡計分卡的週期對準
28. 平衡計分卡的週期:01/01-12/31
29. 策略目標-設定跳躍式KPI值
30. 策略目標-設定嶄新策略目標
31. 策略目標通常不是設定『循序漸進、每期增進』的KPI值
32. 設定『循序漸進、每期增進』的KPI值不足以因應環境的變化
33. 決定學習曲線或KPI值提升的因素
34. 平衡計分卡資訊系統的導入(一)
35. 平衡計分卡資訊系統的導入(二)
二、 『期初策略目標展開』
1. 策略目標管理的PDCA循環
2. SMART的策略目標設定
3. 「策略活動+策略目標」權重
4. 策略目標的展開:工作計畫
5. 策略目標種類與工作計畫展開方式
6. 財務構面-KPI值的展開案例
7. 顧客構面-KPI值的展開案例
8. 內部程序構面-解決對策的展開案例
9. 解決目標達成問題的三部曲
10. 解決目標達成問題的三部曲:魚骨圖
11. 解決目標達成問題的三部曲:柏拉圖
12. 解決目標達成問題的三部曲:反魚骨圖
13. 魚骨圖:影響製造目標達成因素
14. 反魚骨圖:工作計畫的層層展開
15. 反魚骨圖:工作計畫的層層展開
16. 人力資本-解決程序的展開案例(個人專案)
17. 資訊資本-解決程序的展開案例(團隊專案)
18. 工作計畫:ERRC四種行動架構
19. 木桶理論:策略目標是木桶/工作計畫是木板
20. 木桶理論:工作計畫展開避免出現短板
21. 工作計畫的展開必須責任明確
22. 工作計畫的水平展開
23. 工作計畫的衡量
24. 工作計畫的達成期限
25. 工作計畫的負責人員
三、 『策略目標設定演練』
1. 〝U〞型的工作目標展開程序
2. 〝U〞型的工作目標展開分析
3. 工作目標設定發表與點評對象
4. 工作目標設定發表與點評程序
5. 『平衡計分卡』評分表
6. 課堂演練─製作平衡計分卡
7. 課堂演練─製作平衡計分卡(財務構面)
8. 課堂演練─製作平衡計分卡(客戶構面)
9. 課堂演練─製作平衡計分卡(內部程序構面-營運管理流程)
10. 課堂演練─製作平衡計分卡(內部程序構面-顧客管理流程)
11. 課堂演練─製作平衡計分卡(內部程序構面-創新流程)
12. 課堂演練─製作平衡計分卡(內部程序構面-法規與社會流程)
13. 課堂演練─製作平衡計分卡(學習成長構面-人力與組織資本)
14. 課堂演練─製作平衡計分卡(學習成長構面-資訊資本)
四、 『期中策略目標檢討』
1. 目標管理的PDCA循環
2. 期中目標檢討的頻率
3. 期中目標檢討的內容
4. 期中的策略目標檢討表格
5. 期中目標檢討─差距是正的
6. 期中目標檢討─差距是負的
7. 追減、變更或追加工作計畫:ERRC
8. 期中目標檢討─三明治說明法
9. 期中目標檢討的目標修正
五、 『期末策略目標評核』
1. 目標管理的PDCA循環
2. 期末的策略目標評核表格表
3. 期末目標評核的週期與責任
4. 目標達成的績效評核─評核因素
5. 目標達成的績效評核─成本效益
6. 期末績效面談的週期與目的
張瑞明

張瑞明


講師現職

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

講師學歷

1、美國杜蘭大學企管研究所碩士
2中國文化大學勞工研究所碩士
3政治大學企業家管理發展進修班結業

講師經歷

1、策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

講師簡述

致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學進入人力資源職涯,鋪設最後一哩路;為在職人員發展人力資源職涯,提供學習地圖。

講師專長

  1. 策略地圖與平衡計分卡實務演練
  2. 組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
  3. 人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
  4. 人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
  5. 工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
  6. 選才面談與行為事例面談法(BEI)
  7. 績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
  8. OKR的結構分析與實務演練
  9. 績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
  10. 績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
  11. 員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
  12. 傳承管理與接班計畫:雙贏傳承管理、接班計畫展開、接班計畫擬定與接班計畫執行
  13. 擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
  14. 慰留技巧與留才對策:離職分析、慰留技巧、激勵員工、留才對策

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