2021-08-19 【94講師說 - 數位創新服務營運長 賴偉晏】疫後新顯學!人資長應掌握這五大轉型關鍵

面對新冠疫情衝擊,企業的人力資源單位扮演著領導與回應角色,在數位轉型中,人資主管應掌握五大關鍵構面,才能接軌快速發展的勞動力市場,回應嶄新商業運作模式。

 

在充滿變數的全球動盪中,我們終於完成了一年一度的KPMG全球CEO前瞻大調查,期盼能在疫情重創世界經濟的同時,提供企業未來可以依循的趨勢發展方向,為社會帶來安定的力量。

這次調研中,我們也將影響企業經營的重大風險進行排序。其中最引人注目的是「人才風險」,一舉躍居CEO心目中企業經營的關鍵前五大風險。根據我們的分析,主要來自於三大原因:

 

原因一:大規模且長時間的遠距辦公模式,讓員工與企業間連結變得相對脆弱,勞資雙方關係勢必重新檢視,並找出新的平衡點。

原因二:全球供應鏈的重新洗牌,以及在地化趨勢,造成區域內的多元人力需求增加,並驅動組織結構面臨調整的必要性。

原因三:當「網路」已經成為「馬路」,企業將數位轉型視為營運基本功的同時,也意味著數位科技技術人才的供需失衡。

 

這些趨勢也在告訴我們,人力資源管理將在未來變成一個新顯學。然而,我們是否已經準備好了?

 

全球調查:超過一半人資主管沒有數位轉型計畫

根據另一份KPMG日前針對超過1200名人力資源領袖進行的全球性調查「未來人力資源2020:該往哪裡走?」(The Future of HR 2020: Which path are you taking?),四分之三的人資長或人資領袖表示,當前人力資源單位若沒有改變既有運作模式、架構與功能,將會面臨逐漸邊緣化的危機。同時,66%人資長雖有信心能夠吸引到好的人才,但被問到是否有信心留任組織內優秀關鍵人才時,僅有50%人資長有把握。

探討到組織文化時,高達71%人資長「強烈認同」推動與傳遞組織文化過程,人力資源部門扮演最關鍵及最具影響力角色(Vital role)。也有高達88%的人資長同意,接下來12至24個月,在組織面對新冠肺炎衝擊內部營運過程時,人力資源扮演領導與回應角色。

但令人擔憂的是,卻有超過一半受訪者表示他們並沒有數位轉型計畫,也僅僅37%的主管對於人資數位轉型能力具備信心。

 

隱形冠軍靠併購跨足通路和品牌,卻沒有整合人才庫

回到台灣,以筆者多年來的產業服務經驗觀察,有許多傳統製造業隱形冠軍藉由併購跨足通路與品牌端,期能透過併購帶來財務數字躍進與成長。然而,在這過程中,卻往往輕忽隨之而來的商業模式改變,集團管理機制與組織架構也須同步進化的必要性。

而過於侷限傳統製造業思惟,且過去沒有長期穩定建立組織人才庫,也可能形成集團內存在兩套人力資源運作模式,將使併購綜效無法彰顯,集團全面管理寸步難行。

另一方面,我們也發現台灣人資單位對於未來的人才理解嚴重不足,導致近期業務單位自行獵才的頻率大增。而當CEO希望人資部門能協助企業發展創新的文化,也常常得到的回覆是「沒問題,我們會多辦幾場教育訓練」,這樣的回答,還真是畫錯重點!

放眼未來,我們建議人力資源單位、人資長須精準掌五大轉型關鍵構面,才能接軌快速發展的勞動力市場,回應嶄新商業運作模式。

 

關鍵構面一:數位化勞動力塑造(Workforce shaping)

從企業商業需求角度,分析未來勞動力新樣貌(emphasizes working from a future-oriented scenario),包含評估組織人員數位能力缺口,盤點數位人才所具備專業職能(Professional capability),進而重新界定工作內容與勞動力職務範疇,且對象不僅是一般員工,而是應當包含自動化機器人(Robot worker)。

關鍵構面二:目標導向的文化塑造(Purpose-driven culture

傳統人資單位僅能主導小部分企業文化,而非全部,如今,伴隨人資對於組織氛圍與企業策略掌握度提高,更進一步主導建構文化(Architect of culture)的角色。KPMG企業文化驅動組織凝聚架構,將文化建構區分為幾個重要歷程。首先,須清楚定義文化,其次,是定義關鍵角色,接著,是定義展現時刻,最後是定義文化行為。

關鍵構面三:員工體驗(Employee experience)帶動客戶體驗

多數台灣企業容易忽視員工長期累積所帶來價值與經驗,筆者多年來不斷呼籲,內部知識傳承的重要性,唯有將員工視為內部客戶,傾聽員工聲音,在乎員工需求與職涯體驗,才能達到以員工(客戶)為尊,且讓員工主動擁抱及推廣所屬品牌,創造雙贏局面。

關鍵構面四:商業觀瞻的數據分析(Data-Insights & Analytics)

數據分析不再專屬於資訊單位,應重新檢視人力資源所握有的各項數據資料。其實,台灣企業普遍具有大量人力數據,如同藏經閣般兼具深度與廣度,舉凡新進人員報到率、既有人員離職率、各職級訓練課程時數、專業能力通過率,績效考核落點百分比、獎金平均金額及人才評鑑分數等等。

人力資源各功能單位應從過去被動執行數據整合(Data integration)進階為主動診斷問題,也就是從描述發生什麼事,到為甚麼發生,最後,人力資源須扮演稱職的策略夥伴,掌握關鍵資訊,提供決策層預測人才與組織的潛在風險。

關鍵構面五:未來組織設計(Organization of the Future)

隨著數位科技浪潮降臨,人力資源單位必須打破僵化格局順勢而行,重新設計人力資源組織,我們認為,未來可將人資組織區分為:勞動力策略與塑造、勞動力服務、勞動力價值傳遞。

換言之,必須中重新定位以人為本的組織設計思維,強調數據分析與數位應用,擘劃下一階段組織價值升級。

 

人才管理思惟須進化,提供有溫度的管理科學

面對動盪不安及詭譎多變的局勢、工作場所跳躍式改變,人才管理思惟也要跟著進化,企業在這個過程中必須調整過去人才管理方法,與員工建立長期而穩定的夥伴關係。

人力資源單位也必須從追求單一目標,例如找到人、用對人、留好人,到建構全面性人力資源模型,包括定義未來數位勞動力、形塑企業轉型新文化、提供數據分析支持決策等,成為企業轉型的基石。

筆者期盼不久的將來,台灣企業領導者能夠不再狹義的視人力資源與管理為科學理論,而是能提供溫度、帶領企業價值轉型的重要推手。

 

文章來源:https://www.gvm.com.tw/article/76763


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