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【文章分享】林俊宏博士:雇主品牌建立八步法(下) 2018-09-28

文/林俊宏   104人資學院事業群   副總經理

 

於組織策略目標、企業文化與制度確認與設計完成後,接下來就是將雇主品牌推廣給內外部的員工,然而在推廣前,可以先進行組織氣候與員工滿意度調查以了解目前的現狀,作為後續文化推廣與制度改善的參考;此外,建立雇主品牌之績效指標也是重點,指標的選擇必須高度連結公司建立雇主品牌的目的,並定期的加以衡量與管理,方能持續地優化雇主品牌的措施與作法。

第二部份:推廣雇主品牌與檢視成效

 

步驟五、實施組織氣候與員工滿意度調查

若將「雇主品牌吸引力」視為員工對企業形象真實認知與具體感受,則可運用問卷調查的方式,了解雇主品牌是否聯結組織層次的策略活動與個人層次的心理狀態,以及創造出策略性人力資源管理制度之獨特效益。由於雇主品牌涉及文化價值觀與企業制度,若要了解員工的認知與感受,於文化價值觀的部分,可以進行組織氣候調查以了解文化價值觀於組織內部擴散的情況,作為後續推廣的參考;於企業制度的部分,則可透過滿意度調查以了解員工對制度的接受度,作為日後制度調整的依據。

 

      組織氣候調查

「組織氣候」為組織成員直接或間接對於組織內部環境、政策和程序的一種知覺反應,也是一種表面層次文化的指標,能夠顯示出文化的特徵,所以許多企業於進行員工滿意度調查時,也同時納入組織氣候的題項以一併瞭解企業期待的組織文化於各部門或不同員工群體間擴散的情形。若企業要設計組織氣候問卷,重點在問卷之設計,建構題項首要了解公司文化的概念與定義,再由概念中,將概念拆解成不同的成份或主要屬性,據此發展題項;以某企業所強調的團隊合作之文化為例,若要發展問卷題項,首先了解該公司對該項文化的定義為「員工間透過團隊合作、共同完成任務」,接著可以與了解該項文化的同仁討論若要達到團隊合作的目標,包含了那些成分,經過討論與定義拆解後,主要的成份包含團隊成員能有良好的溝通、可以互相協助、能協調彼此工作、會給予建議、能互相鼓勵以及具有團隊合作的氛圍,最後再根據討論確認之主要成分設計問卷題項,以溝通來說,題項可設計為「部門內的同仁溝通良好」等等。

 

 

企業內部所設計的問卷強調的是實用性、便利性與可解釋性,但也不代表問卷可以完全忽略信效度的要求,所以當問卷設計完成後,需要進行預試並進行量表本身的基礎的信效度檢驗。所謂量表的信度指測量結果具有一致性或穩定性,而量表的效度指測量工具的設計能得出其所欲測量的特質;再考量實用性與經濟性的情形下,由於組織氣候量表多採用區間尺度(interval scale),所以信度可以採用內部一致法之Cronbach alpha信賴係數法進行檢驗, 若alpha係數為.70以上則合乎信度的基本要求;在效度方面,以構念效度(construct validity) 之檢驗為主,目標是測量工具的內容能衡量抽象的概念或特質的能力,於實作上可採用因素分析(factor analysis)的方式進行,統計上若總檢定通過後(Bartlett球形達顯著水準,KMO0.8以上),於題項的選擇採用因素負荷大於等於0.7以上即可。通過基礎的信效度檢驗的問卷,就可以進行組織氣候的調查。

 

      員工滿意度調查的作法

 

員工滿意度調查主要衡量員工對工作各個層面的評價,包含薪資、升遷、同事、上司、工作本身等等,這些構面無不和公司的制度有關,例如薪獎制度、績效管理與晉升制度、組織設計、管理人員的發展以及工作設計等等,所以員工滿意度調查其實就像企業制度的健康檢查,許多看似財務狀況良好的企業,也許有病兆正在產生,若能透過滿意度調查的結果進行防微杜漸,有可能避免許多影響組織運作的災難之發生。

員工滿意度調查的作法與組織氣候調查的作法很類似,大體可以分成五大部分,包含構面確認、題項設計、施測、統計分析與後續行動方案等;在構面確認或施測項度的選擇上,不同於組織氣候調查的構面已經確認,滿意度調查的構面可以包含了相關制度、主管領導、工作設計、同事關係等上百個構面,在不可能每個構面都施測的情況下,則必須與高階管理者及員工進行訪談,以了解其最關心的構面為哪些,並作為施測的依據;於題項設計上,作法與組織氣候相同,若不想自己開發題項,也可以購買學術界與業界已經過信效度驗證的問卷進行施測,可使用外部問卷的原因是組織氣候調查有文化專屬性的問題。每一家公司的文化定義會有差異,不容易於外界找到適合題項,而工作滿意度調查則較無此問題。

於施測上,若公司規模大,可以設計抽樣的結構,若規模小,則建議普測以避免樣本不足,產生無法進行交叉分析的情形;工作滿意度調查的實施必須要員工覺得安全的情況,不用擔心被秋後算帳才會填寫真話,所以第一次施測可以找外部的顧問公司進行,由顧問公司向內部員工擔保個人的問卷資料不會外洩,資料僅會進行整體分析使用以提高問卷本身的可信度。

 

於資料分析上,除了分析整體結果外,更重要的必須按照不同部門、地區、年資、職等、職系、性別等等進行交叉分析,以了解特定族群滿意度的狀況;於行動方案之設計方面,除了針對整體設計外,也需要針對特殊群體對症下藥,筆者曾參與某家大型企業之調查,發現基層主管之滿意度為所有群體中最低的,離職率也是最高的,專案團隊立即依問卷的結果再進行深度訪談,並設計相關的改善措施,基層主管的離職率因此也大幅降低;最後要提醒業界先進的是若有進行調查,必須有後續的行動方案設計,否則員工會覺得填調查內容對公司與自己都沒幫助,會降低未來填答的意願。

 

 

步驟六、對內行銷雇主品牌 (文化的宣導)

由於廣義的組織文化包含企業使命、願景、價值觀與制度等等,所以對內行銷雇主品牌通常也被會視為文化的宣導;內部行銷的目的是讓現有的員工對企業價值觀、企業目標與制度產生高度認同,若成功於員工心中塑造雇主品牌形象,可提升員工組織承諾、工作績效、強化雇用品質,並有助於提升員工留任意願,所以人力資源部門開始運用行銷策略在自家員工身上以留住優秀的人才。若企業開始於規劃內部行銷策略時,建議可以參考先前一步驟數據分析的結果,作為擬定行銷策略的參考,例如一家公司發現所重視的客戶導向的文化,於組織企候調查中,除了高階主管外,普遍沒有客戶導向的氛圍在組織內形成,此時就要設計相關的措施加以推廣。

要推廣組織文化,必須先理解組織文化的組成,知名學者Hawkins以水蓮圖為例,說明組織文化的層級與內涵。依據水蓮的外顯性與內隱性,將其區分成花、葉、莖及根等四個部份,用來代表組織文化的四個層級概念,國內學者郭建志加以統合說明如下:

 

1.水蓮花:指涉組織可見性最高的人工製品,如組織政策與制度陳述、使命說明、服飾外觀、辦公傢俱、建築物、年度報告、及口號標語,可視為組織揭示之文化。

2.水蓮葉:指涉組織的行為型態,包含成員之言行、酬賞的行為標的、衝突解決的方式、處理錯誤的方法、決策及協調溝通等,因此諸如英雄事蹟、傳奇軼事、典禮或儀式皆屬之。

3.水蓮莖:則指涉組織之心靈集合,是無法直接觀察的,只能藉由對物理環境、人工製品或行為型態的檢驗、推論或詮釋來知悉,如組織之信念系統、價值系統、或意識型態等,為組織文化內隱的部分。

4.水蓮根:則指涉組織之基本假設,是成員視為理所當然的部份,屬於不可見、不可觀察之潛意識面,內容包括對環境關係、真理、時間、空間、人性、人類活動、人際關係等基本假設

 

 

於了解文化組成後,建立雇主品牌形象過程中,則可借用文化水蓮圖的分類,由淺到深的加以建構與推廣,以下分別舉例說明。

 

1.水蓮花(人工製品):頒布關於組織使命、願景的正式宣言。藉由外觀的設計,如建築、空間設計與員工服儀等,向外界傳達文化訊息。建立有效的人員獎懲標準並嚴格執行,促使成員遵守新的文化規則。建構新的甄選標準,找到符合公司價值觀的新血。

2.水蓮葉(行為型態):塑造、教導、傳遞管理者審慎設定的各項符合企業文化之角色行為。將與文化價值有關之標竿事件與人物轉化為故事,並廣為流傳。對於重要事件或危機予以明確反映,以傳遞適當的文化訊息。明確的規範領導行為,管理者以身作則,推廣至組織各個角落進而帶動文化變革。建立典禮與儀式,對於符合公司價值的員工給予表揚。

3.水蓮莖(心靈集合與價值觀):透過使命與願景明訂組織的核心價值觀,並建立出符合價值觀之員工行為。

 

借由上述的努力,相信將有助於組織逐步形成「強勢文化」,並漸漸影響員工的基本假設(水蓮根),視符合公司文化的一切作為是理所當然的,進而建構出屬於企業的特有「品牌形象」,而「強勢文化」所產生高凝聚力的工作團隊是其他競爭對手難以模仿的,是企業競爭優勢的重要來源。

 

步驟七、對外行銷雇主品牌

由於對外部的潛在人才接觸點不若內部員工那麼多,且目的是吸引志同道合的人才,所以重點是要將公司有特色的價值觀或制度包裝成案例與故事,透過各種適合的管道發佈給外部潛在人才,即可達到很好的效果。

以主攻3C團購的486團購網則提供了一個很好的範例,商業周刊刊載了一篇「486先生員工比股東大,打造人均產值四千萬團隊」的文章,說明創辦人陳延昶先生為了宣揚員工最大的理念(核心價值),給與員工不同於業界的薪資福利,例如一年加薪兩次,員工平均月薪六萬元;每年兩次國外旅遊,平均每人旅遊費用25萬元;員工及眷屬生病,住單人房全部由公司支付單人房費用;公司認為抽菸有礙健康,硬是要求三位抽菸員工,去戒菸門診。而員工的回報就是「老闆照顧,我們就加倍奉還!」,創造出業界最高之每位員工4000萬產值。在管理制度方面,創辦人每天用日報表去看目標與進度達成狀況,並強調「這裡不是天堂,沒有努力,就會拖累大家,一定要淘汰」,即便於公司業績好的情況下,還是資遣兩名達不到績效目標的員工,強調賞罰分明的績效管理(制度特色);而該公司雇主品牌的經營也獲得了非常好的成果,開出的兩個職缺於十天內收到超過600封的主動應徵履歷,相較於知名大企業顯得毫不遜色。

於行銷管道的選擇上,原則上只要讓潛在候選人接觸的到都是合適的,除了報刊雜誌或社群網路外,也有企業開始思索建立自身的雇主品牌網頁,直接與候選人溝通企業使命、願景、文化與管理制度。104本身則提供了一個建構雇主品牌網頁之範例,網頁中有幾項特色,首先說明了企業的使命與願景,吸引志同道合的人一起為共同的目標努力;其次,邀請內部員工對於104內部的工作體驗與僱用關係進行現身說法,主題包含企業文化、工作內容與訓練發展等,由內部員工現身說法會比HR說明更具說服力;最後,104將符合幸福企業的措施與福利另外設計一個專頁進行說明,吸引重視工作與生活平衡的工作者。於效益上,招募的成效除了吸引求職者外,由於好的求職者通常都會收到多家公司的聘僱邀約,所以候選人接受聘僱合約(新進人員到職率)也是重要的招募成效指標,透過雇主品牌網頁的說明,104新人到職率顯著的提升20%以上,且經過此次的概念驗證(POC),內部HR團隊也開始思索可以額外增加哪些內容以擴大招募成效。

 

步驟八、建立指標與定期檢視成效

任何的專案都需建立指標加以管理,以確定專案執行是否達成目標,並可為後續改善與優化的依據,指標大致可以分為內部行銷

與外部行銷兩大部分,建議的指標如下:

 

 

雖然可以用的指標眾多,也不限於上述所列,指標的選擇還是要回到各家公司建立雇主品牌的目的,若該公司推廣雇主品牌主要是對內降低離職率,對外提高招募的吸引力,則可以設計離職率、滿意度及招募成效的相關指標;由於指標都是挑選關鍵的指標,也就是對企業影響比較大的指標,通常數量建議不要過多,大致介於2~6之間即可。

最後,隨著雇主品牌概念的推廣以及企業界對最佳雇主的重視,越來越多的企業開始思考透過雇主品牌來創造選才與留才的競爭優勢,然而如同企業的品牌是長期經營下的成果一般,雇主品牌也是一項長期的投資,需要企業致力於文化的維繫與審慎的人力資源制度設計方能克竟其功,萬萬不可短線操作,也就是於缺乏文化與制度環境下,僅透過行銷手段吸引人才,如此吸引到的優秀人才,到職後也會發現實際的企業作為與行銷內容不一致而產生失落感,造成工作情緒的低落甚至離職;故要運用雇主品牌吸引潛在人才與留任現有人才的效果,還是要back to basics,先做好管理的下水道工程,以建立企業符合策略所需之文化與優秀管理措施為首要,再來思考推廣的議題與作法。

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